Panteón de empresas familiares

Dice el refrán tradicional mexicano que “De limpios y tragones están llenos los panteones”. Si tuviéramos un panteón de empresas familiares también podríamos construir un refrán similar, pues las causas que ocasionan la muerte de estas importantísimas organizaciones son comunes y están bien documentadas.

Repasémoslas para darnos cuenta de que muchas de ellas no tienen que ver con los reveses del destino, sino con situaciones que son prevenibles.

1. El fundador muere repentinamente. Si no hay una estrategia de sucesión, hay muchas cosas que pueden salir mal si el fundador es una figura indispensable del negocio. Primero que nada, si es él quien más ingresos trae al negocio, ya sea por su gran talento como vendedor o por sus contactos estratégicos, entonces estamos a punto de enfrentarnos a un súbito recorte de ingresos. A esto sumémosle las disputas entre los potenciales herederos, en caso de que no se haya seleccionado a alguno en vida.

2. Los herederos no quieren hacerse cargo del negocio. Tal vez el fundador siempre tuvo la ilusión de heredar el negocio a sus hijos, pero no los involucró desde jóvenes en éste. Es probable entonces que los hijos quieran vender la empresa, ya sea entera o por partes, dando por terminado prematuramente el legado de la primera generación.

3. Los herederos no tienen la capacidad técnica para administrar el negocio. Los hijos del fundador no siempre son los más calificados para llevar la estafeta, especialmente si entre ellos no han aprendido a trabajar en equipo. Incluso si han sido entrenados o se les ha involucrado en el negocio desde pequeños, a veces hay que considerar que lo mejor es traer personas ajenas a la familia que estén mejor calificadas.

4. Se mezcla el dinero de la familia y el del negocio. Las familias empresarias poco disciplinadas utilizan el dinero del negocio como su banco personal, de muchas maneras: los miembros más jóvenes como su tarjeta de crédito personal, otros miembros se imponen como proveedores, haciendo menos eficiente la operación. Poco a poco, el flujo del negocio comienza a tomar otros rumbos y la empresa se vuelve sumamente ineficiente.

5. Luchas de poder entre familiares. Llega a suceder en los negocios donde no hay ni roles ni responsabilidades bien definidas, por escrito aceptadas por todos los involucrados. Como todos los miembros de la familia sienten que son los dueños, intentan influir u ordenar en áreas de la empresa que no les corresponden.

6. Exceso de confianza. A veces, los tiempos de abundancia pueden ser contraproducentes, porque no nos damos cuenta de lo que no funciona en la empresa. Si todo va bien, y si los clientes regresan, ¿cuál es el problema? Pero cuando llega una crisis o un competidor muy agresivo, y los ingresos empiezan a menguar, nos empezamos a dar cuenta de las ineficiencias que antes pasábamos por alto: costos de operación elevados, un mal diseño de descuentos y promociones, o incluso una plantilla demasiado pequeña para dar abasto a toda la demanda.

7. La empresa crece muy rápido y luego deja de crecer. Similar a la anterior. A veces, una empresa tiene la fortuna de empezar a crecer rápido, más rápido de lo que su estructura es capaz de soportar. Eso nos lleva a una de dos cosas: el servicio al cliente empieza a deteriorarse porque la estructura sigue siendo pequeña, o fuerza a la estructura a crecer demasiado rápido y se toman decisiones equivocadas en medio de las prisas.

8. Ausencia de una estructura de gobierno corporativo. Tarde o temprano, un negocio exitoso, un emprendimiento prometedor, etcétera, necesita profesionalizarse e institucionalizarse. Sin una estructura de gobierno corporativo, la empresa es vulnerable a cualquiera de las razones antes mencionadas.

A manera de colofón, me permito compartir una calaverita, en honor al próximo Día de Muertos:

La Catrina quiere ser

consejera independiente

ocho pymes va a escoger,

¡ya miró sus

expedientes!

Una es de Guadalajara

otra de Ciudad Obregón,

todas ellas sin quererlo

a medio paso del panteón.

La de Querétaro no tiene

protocolo; la de Mérida,

plan de sucesión; se murió

el fundador en Abasolo, los

socios se han peleado en

Nuevo León.

La Flaca está iracunda:

¡hay demasiada empresa

moribunda!

A este paso quedará sin

chamba, ¡qué caramba!,

¡qué penuria!

¡Sin afán de ser alarmista,

de la muerte soy especialista!,

recordó la Huesuda.

¡Pondré en orden a estos

accionistas, con mis conocimientos

de la otra vida!

Y así es como La Catrina

se convirtió en consultora,

pasó de ser una calaca mezquina,

a la ejecutiva más prometedora.