LLadró, una empresa familiar que dejó de serlo

“Sigue tu corazón pero verifica la ruta con la cabeza”

Steve Jobs

 

Porcelana LLadró fue una empresa familiar que se vendió antes de culminar la transición entre su primera y segunda generación. ¿La razón? Aquí examinamos algunos de los factores que influyen en el éxito o fracaso del paso de estafeta.

A finales del año pasado una de las películas candidatas al Óscar, nos narró la historia de una empresa familiar, La Casa Gucci. La historia de esta familia es sin duda material de película: Maurizio Gucci, el hijo de uno de los fundadores, saca de la jugada al resto de la familia; tiempo después, termina vendiendo sus acciones a Investcorp tras un pésimo manejo financiero, y luego es asesinado por su exesposa, Patrizia Reggiani.

No todas las empresas familiares tienen historias tan trágicas, pero tampoco faltan las historias interesantes, de las que todos podemos aprender. Una de ellas es la de la empresa española Lladró, un negocio familiar que no supo hacer una transición saludable entre la primera y la segunda generación.

Porcelana Lladró fue fundada por los hermanos Juan, José y Vicente Lladró Dozl, hijos de humildes agricultores. Los hermanos empezaron en los años 50 haciendo figuritas de barro en lo que se conoce como un horno moruno; décadas después, Lladró se convirtió en una empresa internacional, altamente valorada en Asia, con una enorme tienda en la Quinta Avenida y, por si fuera poco, uno de sus coleccionistas más afamados era Michael Jackson.

Columna vertebral de la economía

En España, como en México, las empresas familiares son la columna vertebral de la economía. Según el informe publicado por Instituto de Empresa Familiar (IEF) en 2021, el 89 por ciento de las empresas españolas son familiares, generando el 67% del empleo en ese país. LLadró era una de las empresas familiares emblemáticas de España… hasta que dejó de ser familiar: en 2017 la familia vendió la totalidad de la empresa a PHI Industrial Acquisitions, una organización especializada, como lo explica esta publicación valenciana, en adquirir compañías con problemas de sucesión. Según se reportó en los medios, fue el propio consejo de administración quien buscó PricewaterhouseCoopers para que le ayudara a encontrar una entidad como PHI Industrial para “asegurar su supervivencia”.

¿Cómo empezó la debacle familiar de Lladró? Los hermanos no se llevaban muy bien, (según Vicente, el más joven, Juan y José jamás podían quedar de acuerdo en nada) pero los problemas, sin embargo, comenzaron con la llegada de los hijos al negocio. En 2007, los hermanos decidieron repartir las acciones de la siguiente manera: el 70% quedó en manos de Juan y sus tres hijas, y el 30% restante se lo dividirían los hermanos menores y sus respectivos hijos: José (dos hijas) y Vicente (tres hijos). En 2016, sin embargo, todos ellos habían dimitido salvo Rosa Lladró, la hija de Juan. Incapaces de ponerse de acuerdo, tomaron la decisión de vender.

¿Por qué no funciona la segunda generación?

El paso de la estafeta entre la primera y la segunda generación es un proceso complicado, porque obliga a la empresa familiar a entrar a un proceso de profesionalización e institucionalización al que no estaba acostumbrada, y porque depende de la voluntad del fundador o los fundadores: Si ellos no se anticipan, si no tienen visión de futuro, será mucho más difícil que los hijos logren darle la vuelta a una situación complicada. En mis años de experiencia he visto a padres e hijos discutir por diversas razones, pero la gran mayoría de estos desencuentros provienen de los siguientes tres factores:

1. El fundador no suelta el mando: En la primera generación casi todo es unipersonal. Es difícil que esta inercia se vaya con los años, aún más difícil es aprender a ceder el control. Si el fundador no quiere ceder el control, tampoco se preocupará por planear la sucesión. Además, si no tiene intención de ceder el mando, tampoco entrenará como debe a sus hijos. Sí, puede que los haya incluido en el negocio, y sí, puede que trabajen juntos, pero eso no quiere decir que los hijos tendrán autonomía para tomar decisiones ni el margen de error necesario para aprender a equivocarse. Este es el primer síntoma de un problema por venir: aunque la familia sea de confianza, si no está preparada para asumir responsabilidades, no pueden ayudar tanto al negocio como el fundador quisiera. Lo cual me lleva al siguiente punto.

2. No se planifica la sucesión: Algunos fundadores tienen la falsa creencia de que la sucesión es una cuestión que se resuelve con el traspaso informal del negocio, pero no es así. Este proceso requiere de mucha preparación, así como del acompañamiento de profesionales calificados. Además de preparar el plan de sucesión, así como la creación de un protocolo familiar, es necesario aprender a trabajar en espacios como el consejo de familia. En este espacio pueden dirimirse los conflictos familiares, y es aquí especialmente donde se necesita el acompañamiento de un consultor externo que sirva como un experimentado mediador. Como resulta obvio en este punto, todo esto conlleva una curva de aprendizaje, prácticamente en la misma medida para la primera que para la segunda generación.

3. No contratar fuera de la familia: Siempre se hereda el apellido, pero no siempre la habilidad. Si en la segunda generación no hay quien pueda estar al frente de los negocios familiares, hay que considerar el traer talento externo. ¿Qué tiene esto de difícil? Entre varias razones, hay una que quisiera destacar: Toda persona con capacidad estará buscando una empresa donde pueda tener una trayectoria a la altura de sus habilidades y ambiciones, y la empresa familiar no debe ser la excepción. Los colaboradores que no son familiares deben sentir que tienen el mismo peso que los familiares, que son juzgados por su desempeño, y que tendrán la oportunidad de desarrollar una carrera gratificante en el negocio familiar, aunque no tengan la propiedad.

Como sabemos, las relaciones en las empresas familiares tienden a ser muy emocionales, ¡y cómo no! La clave no es evitar las emociones, sino aprender a gestionarlas. Lladró fue presa, desde el principio, de una familia que no supo trabajar en equipo, y ese error fue heredado también a la segunda generación… ya ni hablemos de la familia Gucci, con un desenlace digno de una telenovela. Pero las cosas tienen arreglo si nos planeamos con antelación e inteligencia y, con un poco de suerte, las historias más famosas de las empresas familiares del futuro serán más afortunadas.